Раптом розподілені команди (віддалені працівники) — це більше, ніж просто дивацтво. Вони є робочою силою, з якою потрібно рахуватися.

Згідно з дослідженням IWG, 53% усіх працівників у світі роблять це віддалено принаймні половину тижня. Це велика справа, і вона має стати ще більшою. Якщо ви ніколи раніше не працювали віддалено в розподіленій команді, або керував одним, очікують, що це зміниться найближчим часом. І завдяки Інтернету колишні географічні обмеження щодо найму зникли.

Але ця нова парадигма глобального робочого середовища не обходиться без проблем. Оскільки розподілені команди стають скоріше правилом, ніж винятком, особливо в галузях, пов’язаних із технологіями, менеджери та працівники грають у гру, для якої їм не сказали всіх правил.

Якщо ви новачок в управлінні або роботі над ним розподілена команда, ви, ймовірно, зіткнетеся з цими п’ятьма несподіваними проблемами.

Переведення навичок прямого менеджера в непрямий контроль

У традиційному офісному середовищі «сумісне розташування» керівник може оцінити статус команди, просто гуляючи, спостерігаючи та розмовляючи з співробітниками. Це дозволяє йому або їй залишатися в курсі проблем, що розвиваються, шляхом безпосереднього спостереження та втручання, перш ніж вони вийдуть з-під контролю.

Але ці безпосередні управлінські навички можуть бути непридатними для спроб приручити дикого звіра, відомого як а розподілена команда. Ось проблема: керівник може лише опосередковано зробити висновок про те, що насправді відбувається з командою на основі результатів, а для безпосереднього керівника, який не звик покладатися на висновки, покладаючись на прямі інстинкти керівництва, людина може жахливо збити з ладу.

Наприклад, скажімо, що працівник злиться на керівника за його нечесність. Незабаром це стає очевидним через мову тіла, як-от відблиски, бурмотіння та грюкнуті двері. Хороший безпосередній менеджер приведе співробітника для спілкування і спробує вирішити проблему.

З розподіленою командою, яка спілкується в основному за допомогою миттєвого чату, електронної пошти та — можливо, рідше — у відеочаті, важко вловити подібні ознаки незадоволення, поки не стане занадто пізно і не настане «Я кидаю цю роботу назавжди! ” електронна пошта приходить, здавалося б, не в лівому полі.

Що ви можете зробити?

Менеджер розподіленої команди повинен поставити собі за мету створення робочих умов, які наближаються до більшої інтимності традиційного робочого місця. Зробіть це, практикуючи віддалену версію прямого керування. Доторкніться до бази з кожним членом команди окремо та разом, як ніби ви щодня ходите по офісу.

Характер дистанційної роботи ізолюючий. Віртуальні команди нелегко об’єднуються. Менеджер повинен це усвідомити і працювати над створенням віртуального товариства. Мета полягає в тому, щоб заохочувати побудову міжособистісних стосунків між співробітниками того самого типу, що відбувається в традиційній кімнаті відпочинку. Хитрість полягає в тому, щоб досягти цього, не будучи владний мікроменеджер.

Найм «молодших» працівників може призвести до хаосу проекту

На початку своєї кар’єри я працював у компанії з веб-розробників, яка, здавалося, була одержима молодшими розробниками. Зі мене жодних претензій, тому що я був таким — і розумів привабливість ловити нового кодера на шляху до підвищення (з меншою зарплатою), але який уже мав досить непогані навички. Проблема такого способу мислення виникла лише в глибині проекту, коли стало очевидним, що вся справа вийшла з рейок деякий час тому, але критичні запитання залишилися без уваги.

Ні, це була не моя вина. Це був мій друг — ммм — Боб.

У традиційному робочому середовищі молодші розробники сидять пліч-о-пліч зі старшими розробниками і можуть задавати запитання під час простою, не сприймаючи їх як шкідників. Дистанційна робота не так сприяє цьому давати і брати.

У цьому випадку молодші розробники в розподіленій команді відчували, що часу простою немає, і вагалися задавати питання, вважаючи за краще плутатися, поки старший хтось не помітив, що проект зробив неправильний хід у недавньому минулому. Якщо поставити просте запитання раніше, усе пішло б у правильному напрямку.

Оскільки віддалені компанії навряд чи припинять наймати молодших розробників, на менеджера лежить обов’язок створити віртуальне середовище, де нові співробітники не бояться задавати запитання. Інакше у вас є недосвідчені працівники прикидаючись, ніби знають більше, ніж знають і приймати погані рішення. Результат? Коштують компанії грошей і в кінцевому підсумку звільняються.

Як можна перервати цей цикл?

Просто. Менеджер має бути активно доступним для нових працівників, навіть більше, ніж якби це була команда, де молоді люди могли б задавати питання старшим. З розподіленою командою менеджер займає місце старших співробітників у вирішенні питань, і, що ще важливіше, гарантує, що менш досвідчені працівники відчувають, що вони можуть ставити запитання без звільнення.

Вищі співробітники компанії також повинні довго і ретельно подумати над створенням програми наставництва, яка б поєднувала нових співробітників зі старшим працівником або керівником таким чином, щоб якомога більше повторювати оточення спільного розташування. Частина цього наставництво може включати стимулюючий метод заохочення працівників удосконалювати свої навички. Від цього виграють усі. Роботодавці отримують більше висококваліфікованих працівників, а працівники мають можливість продемонструвати, що вони заслуговують на підвищення рівня оплати праці та відповідальності.

Реальність комунікаційного тертя

Комунікаційні тертя – це коли значення повідомлення спотворюються в результаті недоліків у середовищі, а не через вини учасників. Спілкування в розподіленій команді стикається з труднощами, які виходять за межі спільного офісу, де співробітник може просто звернутися до людини, яка знаходиться поруч із ним або нею, і сказати: «Привіт, у мене є ідея».

Віддалені команди мають широкий вибір способів розмови один з одним: миттєвий чат, електронна пошта, телефон, текстові повідомлення, відеодзвінки. Це останнє має бути таким же, як бути там, чи не так? Не зовсім.

Хоча технологія відеодзвінків є дивовижним інструментом, вона не замінить сидіння в кімнаті з колегами для спілкування віч-на-віч. По-перше, стан технології такий, що одночасно працює лише один мікрофон, тож ви отримаєте серію міні-лекцій, а не справжню розмову. Тоді виникає проблема латентність, що змушує людей говорити один над одним.

У таких випадках страждає творчість і продуктивність. Якщо ваша розподілена команда страждає навіть на 20% зниження в останньому, порівняно з традиційною командою, вам доведеться наймати більше людей, щоб залишитися на рівні. Вам потрібно знайти спосіб підвищити продуктивність на цю суму.

Ваш пробіг може відрізнятися, але ось кілька ідей:

• Оголошення щоденних тихих годин для інструментів спілкування вашої команди, де ніхто не надсилає повідомлення, а просто працює.

• Заохочення! Дивовижно, чого можна досягти за допомогою невеликого підкупу — подарункові картки та негайні винагороди від PayPal — хороший початок.

• Уникайте завантажувати співробітників невеликими, трудомісткими завданнями, які забирають у них доступність для більш важливих речей.

Введіть достатньо таких речей у рух, і ви, можливо, зможете подолати проблеми тертя спілкування.

Довіряйте тому, кого ви ніколи не зустрічали

Існує притаманна складність досягти такого ж рівня довіри з людиною, коли ви ніколи не стояли в одній кімнаті. Це не означає, що розподілена команда не може досягти вражаючого рівня виробництва, але існують перешкоди для досягнення таких же рівнів синергії, як і на традиційному робочому місці.

Щоразу, коли є спілкування, виникають конфлікти та розбіжності (і іноді це навіть може бути хорошим способом очистити повітря і почати все заново). Але є щось бентежне в розбіжності в Інтернеті з примарою, що постраждала сторона просто зникне, і про неї більше ніколи не чути.

Співробітнику важче впоратися з таким зникненням на традиційному робочому місці. Швидше за все, менеджер поговорить з ображеними сторонами разом і окремо, і знайде спосіб, щоб усі жили щасливо.

Отже, що ви робите з проблемою довіри, коли команда географічно розподілена? Немає простих відповідей, але гарний початок – створити культуру довіри з самого початку та давати приклад:

• Поставте чіткі цілі з проміжними кроками та обговоріть сили кожного члена та про те, що вони внесуть на цьому шляху.

• Само собою зрозуміло, що довіра команди не має шансів, якщо менеджер — луска. Одягніть дорослі штани і переконайтеся, що ви надійні та чуйні. Робіть це досить довго, і дивіденди потечуть.

• Не бійтеся бути трохи особистим. Будь-яка справа і ніяке задоволення не залишає мало часу для зміцнення довіри.

• Подумайте про щось таке просте, як створення «веселого» каналу в програмі для командних повідомлень і щодня витрачайте трохи часу на розмови про те, що цікавить людей — відеоігри, фільми та музика — це хороша ставка.

Суть полягає в тому, що команди довіряють одна одній краще працювати разом.

Важливість процесів

Структура визначених процесів особливо важлива в розподіленому технологічному середовищі через точний і іноді чутливий до часу характер роботи. Оскільки команди розкидані в різних часових поясах і місцях, процеси створюють атмосферу згуртованості під час практичної ізоляції.

Коли відображення процесу чітко розроблений та повідомлений, кожен член команди має відігравати певну роль у кінцевому успіху підприємства, і точно знає, що від нього очікують у контексті цієї визначеної ролі.

Щоб процеси були ефективними та продуктивними, вони повинні:

• Опишіть, як має виконуватися робота

• Установіть контрольні показники продуктивності

• Підтримуйте успішний результат

• Включіть метрику для вимірювання успіху

• Зосередьтеся на вдосконаленні

Картування процесів має важливе значення для роз’яснення кроків, практик і політик, які вплинуть на результат, переконавшись, що всі сторони на одній сторінці. Його можна формалізувати шляхом створення діаграми робочого процесу, яка викладає кожен крок.

Приклад відображення процесу може виглядати так:

• Встановіть межі для того, де починаються і завершуються процеси, і визначте, які інші процеси входять до основного процесу.

• Розкладіть етапи процесу, використовуючи слова дії на початку кожного кроку, щоб проілюструвати кожен пункт.

• Уточнюйте послідовність кожного кроку після того, як він був задокументований, використовуючи мову, символи та напрямок, щоб продемонструвати зв’язок між кроками.

• Заснуйте остаточну карту процесу на моделі системи, яка чітко ілюструє часові рамки, процедури, послідовність та інші фактори контролю, необхідні для ефективності та успішного результату.

• Оцініть остаточну карту процесу на повноту, точність і ясність.

Для більшості працівників (і роботодавців) таке відчуття структури є гарною річчю.

Bottom Line

Ідея розподілених команд, хоча часом і складна, відкриває захоплюючий і все ще відносно новий світ роботи. Роботодавцям це подобається, тому що це економить гроші та пропонує доступ до географічно розосереджених талантів, які раніше були б недоступні.

Співробітникам подобається гнучкість графіка і — до речі, ви можете працювати вдома в піжамі. Що в цьому не подобається? Технологія привела нас на пороги нового робочого світу, такого ніколи не було можливого.

Суть полягає в тому, що розподілені команди – це те, куди спрямовується глобальна робоча сила, і настав час боротися з найкращими методами впровадження, щоб налаштувати себе на успіх.

---

Про автора

Вілл Елліс розробляє чудові веб-сайти і не може дочекатися того, як буде виглядати світ блокчейну, коли технологія повністю з’явиться. Він інвестує в криптовалюти та вивчає історію.

Джерело: https://www.codementor.io/blog/distributed-team-challenges-76y7qvjpyt