Mattan har dragits ut under oss. Att göra saker på samma sätt som vi alltid har gjort dem kommer inte längre att tjäna oss, så vi kan inte bara sätta tillbaka det på sin plats. Faktum är att definitionen av att dra ut mattan underifrån någon är att det gör att deras planer misslyckas, eftersom de har liten möjlighet eller tid att reagera adekvat. Det är en passande metafor för världens försörjningskedjor, som alltid har varit tvungna att ta reda på hur de ska reagera snabbt inför tuffa störningar, även om inga inom ramen för den nuvarande. Vi kan räkna med att störningar inträffar igen, i någon form, så det enda sättet att reagera är att bygga in den smidighet i försörjningskedjan som krävs för att kunna reagera mer effektivt nästa gång vår matta rycks.

Men vi behöver inte heller lägga tillbaka samma matta på samma plats. På samma sätt som att flytta in i ett nytt hem och upptäcka att många hushållsartiklar inte längre passar det avsedda syftet, passar de gamla rigida, linjära leveranskedjorna inte dagens behov. Trots att de inte längre tjänar sitt ursprungliga syfte väl, som den där gamla mattan som inte passar och ingen ens gillar längre, består antika system för försörjningskedjor.

Stela, linjära leveranskedjor är inte smidiga

Strävan efter större kostnadseffektivitet drev leveranskedjor att fungera så slank som möjligt. Och S&OP byggdes för att fungera inom begränsningarna av strukturer och system, allt i syfte att ta fram den perfekta planen. Dessa begränsningar ledde till att silos kaskaderade information på ett linjärt, sekventiellt sätt, via frånkopplade kalkylblad från efterfrågan till utbud till lager och slutligen kapacitet. Men överlämningar mellan dessa silos orsakar latens, och system som begränsas av bearbetningshastighet och lagring kan ta dagar att beräkna planer. När planen är klar är den hopplöst inaktuell.

Lägg till det, hur förutsäger man ens i en tid som denna, när de historiska data som normalt skulle användas för att förutsäga efterfrågan inte är vägledande? Som McKinsey rapporterar, inom konsumentvaror har svängningarna i efterfrågan varit mest synliga och framträdande. Nielsen-data från mars visade till exempel 76 % öka i hushållsförnödenheter som tvätt och pappersprodukter men en 36 % släppa i mobiltelefontillbehör. Det krävs inte en dataforskare för att förstå att om en statistisk efterfrågeprognos använder tidigare data för att förutsäga framtida trender, kommer försäljningen från april 2019 att vara värdelös för april 2020, som sedan kommer att vara värdelös för april 2021. Och även på kort sikt data kommer att vara problematiska eftersom som McKinsey påpekar kommer efterfrågemönster att fortsätta att variera beroende på vilken form konsumtionen än tar när ekonomin återhämtar sig.

När efterfrågan och utbudet är ganska stabilt närmar sig prognosalgoritmer en användbar noggrannhet, och dina planerare kan arbeta närmare farthållaren och förlita sig på automatisering för att flagga endast de undantag som är värda uppmärksamhet. Men när vi lever i tider som dessa kan undantag vara hela dagen. Våra leveranskedjor har alltid behövt smidighet för att reagera snabbt, men särskilt när de känner av störningar. Den mest exakta förutsägelsen vi kan göra för framtiden är att tider av störningar är det nya normala. Vilket betyder att smidighet måste vara det nya normala.

Vad gör en försörjningskedja smidig?

På frågan om hur det med den nuvarande situationen skulle göra deras företag bättre i det långa loppet, rankade 72% av finanscheferna bättre motståndskraft och smidighet som den främsta egenskapen, enligt PwC:s Covid-19 CFO Pulse Survey. Så vad gör en försörjningskedja smidig?

Jag erbjuder tre funktioner som är nödvändiga för en agil leveranskedja – synlighet, samtidighet och samarbete.

• Sikt innebär att du kan se hela din försörjningskedja, så att du kan planera över hela nätverket och inte bara i funktionella silor. Det innebär att känna av problem omedelbart, med varningar som övervakar dina data, flaggar undantag och visar effekten.
• samtidighet innebär att kunna göra och hantera synkroniserade planer över tidshorisonter, affärsprocesser och organisatoriska gränser samtidigt. Med samtidig planering, en förändring i en del återspeglas i realtid över hela försörjningskedjan – utbudet är inte överraskad av en förändring i efterfrågan, eftersom det är synligt direkt över det anslutna nätverket utan latens.
• Samarbete handlar om att sammanföra rätt intressenter, i realtid, för att utvärdera alternativa scenarier mot dina viktigaste företagsmått. När du kan köra scenarier över en uppkopplad leveranskedja direkt kan du skapa hundratals eller till och med tusentals redo för olika vad-om-frågor. Med det bästa scenariot i handen kan ditt team tillsammans gå framåt i en gemensam miljö, utan att utlösa en lång kedja av e-postmeddelanden.

Störningar drar ut mattan under oss, men vi behöver inte lägga tillbaka den på samma sätt. Jag städade huset som en del av min egen flytt nyligen, för precis som många av dagens leveranskedjor kommer det som tjänade gårdagens behov inte att vara användbart framöver. Slanka försörjningskedjor utan synlighet av underordnade leverantörer inriktade på en månatlig planeringsprocess fungerar helt enkelt inte längre som planerat. När vi går från krishantering till det nya normala, låt detta vara en väckarklocka för framtidens försörjningskedja.

Vi kan inte vara säkra på den närmaste framtiden: kommer den att formas som ett U, V, W eller L (den alfabetssoppa ekonomer använda för att förutsäga formen på återhämtningskurvan)? Vi kan inte heller veta vad det nya, eller nästa normala kommer att bli på medellång eller lång sikt. Det vi kan vara säkra på är förändring, störningar och volatilitet. Agility, särskilt smidighet i försörjningskedjan, är den säkraste förmågan vi kan utveckla för att hjälpa oss att navigera i dessa tider.

Polly Mitchell-Guthrie är VP of Industry Outreach and Thought Leadership på Kinaxis, ledaren för att ge människor möjlighet att fatta säkra beslut i leveranskedjan. Tidigare har hon haft roller som direktör för analytiska konsulttjänster vid University of North Carolina Health Care System, senior manager för Advanced Analytics Customer Liaison Group i SAS Research and Development Division, och chef för SAS Global Academic Program.

Mitchell-Guthrie har en MBA från Kenan-Flagler Business School vid University of North Carolina i Chapel Hill, där hon också tog sin BA i statsvetenskap som Morehead Scholar. Hon har varit aktiv i många roller inom INFORMS (Institutet för Operations Research and Management Sciences), bland annat som ordförande och vice ordförande i Analytics Certification Board och sekreterare i Analytics Society.

Källa: https://logisticsviewpoints.com/2020/06/02/supply-chain-agility/